Par sa position au cœur de la chaîne managériale, le manager de proximité est une irremplaçable vigie pour la collectivité. Exerçant ses responsabilités au plus près du terrain, il peut détecter les moindres dysfonctionnements susceptibles d’engendrer du mal-être chez les agents territoriaux. Il peut également agir très vite lorsque la santé des personnels est menacée. Le manager de proximité doit donc capter "les signaux faibles" afin d'évaluer les risques psychosociaux (RPS) au sein des équipes dont il a la responsabilité. Il lui faut notamment être attentif aux changements de comportement des agents, à la détérioration des situations individuelles ou familiales, à l’émergence de tensions parmi les agents. En théorie, il peut actionner de nombreux leviers pour désamorcer des situations problématiques, en agissant notamment sur les horaires, les conditions de travail, les moyens techniques ou matériels mis à la disposition des équipes opérationnelles. Son rôle est aussi de donner en permanence du sens au travail de chacun et, par là même, de veiller à ce que les personnels s’épanouissent dans leur mission de service public.

Pour assumer cette tâche de préventeur de la souffrance au travail, le manager de proximité doit être en capacité d’échanger en permanence dans un climat de confiance avec les agents, afin de les orienter si besoin vers les bons services. Certaines collectivités se sont engagées résolument dans cette voie. À Chelles (Seine-et-Marne) par exemple, un item sur la qualité de vie au travail a été intégré au menu de l’entretien annuel d’évaluation, moment d’échanges privilégiés entre l’agent et son manager de proximité. Dans d’autres collectivités, comme à Brest (Finistère), les cadres intermédiaires participent -aux côtés des organisations syndicales et des agents- à un groupe de travail piloté par un psychologue pour analyser les risques psychosociaux des personnels recevant du public.

Des bonnes pratiques qui gagneraient à être généralisées à travers de nombreux territoires. Le cadre intermédiaire ne dispose pas toujours, en effet, de marges de manœuvre suffisantes pour détecter les fameux "signaux faibles". Les collectivités ont donc tout intérêt à élargir les prérogatives du manager intermédiaire, à lui confier les moyens d’intervenir plus facilement sur l’organisation du travail. C’est donc une nouvelle culture managériale -dont le cadre intermédiaire serait le pivot- qui doit voir le jour au sein de la fonction publique territoriale.

• Lire l'étude OST n°21, La santé au travail comme levier d'innovation managériale
• Lire la synthèse de l'étude Enjeux mutuels n°33