Travail collaboratif : des pistes pour réussir la démarche

« Le mode de travail collaboratif n’est ni une fin en soi ni un remède miracle. Cependant, il s’impose comme un allié et un atout majeur pour les collectivités, afin de relever les défis actuels et à venir de proximité, de modernisation et d’adaptation permanente ». Telle est la conclusion du 30e Cahier de l’Observatoire MNT qui invite les organisations territoriales à « faire le pari du collaboratif » (1). Un travail analytique et prospectif, réalisé en partenariat avec l’Institut national des études territoriales (Inet) et l’Association des administrateurs territoriaux de France (AATF), qui permet notamment à l’Observatoire MNT de formuler une série de recommandations pour aider les collectivités à repenser leur organisation, leur fonctionnement et l’exercice de leurs missions à l’aune de cette démarche managériale.

Une démarche "sur mesure"

Le premier conseil donné par les auteurs du guide managérial vise à ne pas négliger la phase amont du projet collaboratif. Une réflexion approfondie sur la manière de mobiliser toutes les parties prenantes (agents, managers, directeurs de l’administration territoriale, usagers, élus…) autour de la démarche constitue, en effet, le socle du succès. La collectivité doit élaborer un cadre "sur mesure" avant même de poser la première brique du processus. Par exemple, l’Agence des Pyrénées s’est dotée d’un plan de codéveloppement et d’une charte managériale. La communauté de communes du Grésivaudan a, quant à elle, déployé plusieurs outils opérationnels (plateforme collaborative, messagerie instantanée) et créé des groupes projets en privilégiant l’information et le travail en équipe, aussi avec une charte managériale et un fort portage de la direction générale.

Dans le même temps, l’organisation territoriale doit veiller à renforcer l’efficacité de son fonctionnement interne et à développer des coopérations externes. L’Observatoire MNT préconise en particulier de dépasser la logique des services organisés en silo en imaginant des alternatives aux dispositifs hiérarchiques traditionnels. C’est, par exemple, la voie empruntée par Toulouse métropole (31) qui a engagé une nouvelle dynamique de territorialisation des directions (définition des organigrammes cibles, schéma des implantations, process horizontaux, contenus partagés par les différentes équipes territoriales) pour déconcentrer les services de la ville et de l’intercommunalité. Dans le même esprit, la ville et la métropole de Montpellier (34) ont mis en place un organigramme circulaire avec vingt pôles regroupés autour du directeur général des services (dont sept dédiés à la performance et à la transformation) et nommé des directeurs généraux délégués, sans lien hiérarchique avec ces pôles, afin de faciliter la transversalité en mode projet.

Mobiliser les cadres et les managers

Il s’agit, par ailleurs, de définir les responsabilités de chaque acteur du projet collaboratif sans hésiter à remettre à plat les circuits de décision habituels. Les cadres et les managers ayant un rôle essentiel dans la mise en place et la conduite de la démarche collaborative, la collectivité doit veiller à les mobiliser autour du projet afin qu’ils « s’approprient une culture commune et contribuent à dessiner une organisation apprenante ». Au Centre interdépartemental de gestion de la Grande Couronne de la région d’Ile-de-France, par exemple, les cadres sont invités à participer à des « séminaires décalés » où des spécialistes sans rapport avec la sphère territoriale (chef d’orchestre, sportif de haut niveau, magicien…) interviennent avec un point de vue différent sur des situations vécues par les managers des collectivités (coordination, gestion du stress, performance, communication…).

La structure territoriale est invitée à faire preuve d’agilité en acceptant que sa démarche collaborative s’adapte en permanence à la vie du projet et de l’organisation. « Tout ne doit pas être prédéfini et figé », insistent les auteurs.

La voie des labels et certifications

Autre recommandation à ne pas négliger : l’entité territoriale doit se mettre en capacité de mesurer et de rendre palpables les résultats obtenus à chaque étape afin qu’ils soient perçus par l’ensemble des parties prenantes. Certaines entités ont ainsi choisi la voie des labels et des certifications pour matérialiser leurs progrès. La communauté d’agglomération du Sud-Est toulousain (Sicoval), par exemple, a reçu plusieurs labels (territoire d’action numérique, territoire inclusif, territoire engagé pour la nature, territoire innovant, territoire interconnecté…) marquant les avancées réalisées.

L’Observatoire MNT formule également des préconisations relevant du cadre normatif et de l’appui dont peuvent bénéficier les collectivités. Ces dernières sont, dans ce cadre, invitées à « recenser, valoriser et partager les ressources et retours d’expériences » des organisations les plus outillées. Sur ce point, les centres de gestion et le CNFPT peuvent apporter leur soutien.

Parmi d’autres idées mises en avant figure aussi la possibilité de reconnaitre l’implication des agents dans des démarches collaboratives lors du calcul du complément indemnitaire annuel, « via une rémunération spécifique, voire une prime liée au projet ». Ou encore l’utilisation des modes de travail collaboratif pour faire évoluer le cadre juridique des relations individuelles et collectives et les conditions de travail des équipes territoriales.

(1) Le 30e Cahier de l’Observatoire MNT repose sur 28 entretiens individuels menés auprès d’un échantillon varié de 21 structures dans la territoriale, l’armée et la fonction publique hospitalière. Quatre études de cas, fondées sur des entretiens croisés au sein de collectivités territoriales, complètent l’étude : Département du Val d'Oise, Métropole européenne de Lille, Smicval, Caluire-et-Cuire.

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Article publié le 02/02/2024

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